“水发集团成立十一年来，以敢为人先的改革创新精神，实施一系列特色鲜明的探索实践，从零起步打造出一家富有活力、充满效率的新型国企。近来，集团改革发展经验受到社会越来越广泛关注，众多媒体包括新华社、人民日报等中央媒体给予大量宣传报道。著名国企改革专家李锦在调研水发集团后评价：“水发集团以混合所有制改革为抓手，在国有资本投资运营、公司管控机制、市场化经营等方面破解了不少难点。水发经验具有颠覆性创新、系统性集成特征，水发管理模式是中国改革的样本，是新时代改革管理的样本。”3月30日，人民网以“新国企、看山东”为主题，刊发了题为《从“一穷二白”到“千亿产业” 解码国企改革的“水发样本”》的报道，详细介绍了集团改革经验做法，并指出“水发集团的改革创新轨迹，或为山东乃至全国国企改革可提供一个可资借鉴的样本。”
从无到有，从小到大，从最初9个人到如今25000名员工，从白手起家到资产超千亿，从单一水利投融资平台到特大型综合企业集团，商业版图从美丽的胶东半岛到覆盖全国31个省市，拓展境外8个国家和地区。11年间，水发集团所行的每一步，既激情铿锵，又踏踏实实。
国资委新闻中心首席专家、中国企业研究院首席研究员李锦在调研水发集团后这样评价，“水发集团以混合所有制改革为抓手，在国有资本投资运营、公司管控机制、市场化经营等方面破解了不少难点。水发经验具有颠覆性创新、系统性集成特征，水发管理模式是中国改革的样本，是新时代改革管理的样本。”
在它身上，众人看到的不仅是“资产、营收、利润年均增长57%、90%、211%”的数字变化，更触摸到一家国有企业“永葆创业激情、永做特色发展、永存危机意识、永远革故鼎新”的性格标签。
操盘手水发集团党委书记、董事长王振钦及其团队的改革创新轨迹，在缔造水发这艘国企巨舰的同时，或可为山东乃至全国国企改革提供一个可资借鉴的样本。
水发“铸铁成钢”的关键是什么？
创新“星团化”管理模式
释放国企在市场竞争中的发展活力
作为水发集团管理模式的一次重大创新，这个由王振钦综合星系运行、交通管理、现代战争以及疫情防控等启示总结出来的、崭新的管理模式，简而言之是“多元持股、自主运营、终端反馈、总部赋能”。
对于多元持股，身为水发农业集团董事长的吴东振体会更为深刻，以麾下新疆棉花产业为例，受“投资大、周期长、见效慢”等传统农业思维制约，该项目初上时几度被否。无奈之下，吴东振向王振钦当面汇报，并邀请其前去新疆实地考察。期间，尽管其“规模化”发展思路被王振钦肯定，但如何说服集团其他人，实现“过会”仍是难题。
“当时，王书记说，既然你们看好这个项目，那就走多元化、员工跟投路线，自你吴东振开始跟投……”吴东振回忆。
该措施不仅把员工利益和企业绑定在一起，也激发了“吴东振们”干事创业的积极性。
当由员工跟投下的多元持股与星团化管理其他三项结合，随着吴东振他们探索出的“规模种植+服务增值+加工销售+棉种研发”棉花全产业链发展模式日趋成熟，不到两年，水发便争得全国1/6的棉花市场份额。
水发人力资源集团公司，前身为水发集团下属企业——山东水利发展集团一人事部门，成立于2017年5月，系水发集团旗下二级全资国企，注册资金5000万。公司成立之初，主要承接水发集团内部人力资源业务，提供基础人资业务支撑，包括档案托管、劳务派遣、社保公积金代缴等。
不到3年时间，随着水发“自主经营”概念的不断深化，水发人资逐渐探索出一条人力资源行业全生态产业链发展模式。
“目前，我们设置了以事业部为中心的组织架构，逐步形成了职业教育服务、培训服务、管理咨询、人才服务及档案服务等多元化业务模式，把市场由省内推向苏、浙、川、宁及内蒙等。”水发人资董事长辛国涛表示。
“截至去年年底，总资产2.42亿元，实现营业收入4.56亿元，净利2400万元。”辛国涛说。
不仅如此，该公司还作为山东国企首次参与公办高职院校——山东化工职业学院的整建制混改，至今年9月份，可持有学院70%的产权。业内普遍认为，水发人资创新了公办高校混合所有制办学体制机制，不仅为全省乃至全国公办职业院校整建制混改蹚出路子，也为职业教育混改工作提供了可复制、可借鉴、可推广的样本。
“市场怎么办，我们就怎么干，管理的本质是引导和监督。”王振钦说。
这如同交通管制，他说，水发集团管理除“做好思想、战略、典型引导，告诉大家哪个方向可进入，哪个方向要慎重，哪个方向要退出”外，还要让“正常运行时，自主经营、独立决策”的企业所有行为晒在监督下，一旦出现违规行为迅速纠偏或叫停。
星团化管理中的终端反馈不可或缺，除了利用信息系统实时监控经营、财务数据之外，还通过向终端企业派驻产权代表，对一线情况努力做到反应及时，明察秋毫，应对到位。
“总部赋能”同样重要。带领团队承担山东农村产权交易中心运营工作的王菲说，其所处的上述中心承担着山东农村产改成果转化、激活农村要素资源的重要改革工作，也是山东全面实现乡村振兴的重要载体，“既然是全省性工作，无论资源优势多突出，没有总部赋能是绝对不可能完成的……”。
为此，王振钦操盘下的水发集团总部，总是在他们需要时，及时而充分地调度资源并实现优化配置。
“总部赋能下，2020年，我们顺利取得山东省第四张交易所牌照，正式确定全省唯一的省级平台，不仅快速搭建了‘三平台一基金’体系架构，也延伸交易品种，拓展全省市场体系。”王菲说，其中，他们自主研发省农村产权交易智慧云平台更是在全省首次实现线上交易一网通办，并在全国率先开展“确权登记+交易鉴证+抵押登记+政策担保+风险缓释+不良处置”创新金融服务模式。
数据或更说明问题：2020年，该中心业务覆盖区域超过30区县，市场服务规模超过96亿元，带动银行融资超过26亿元，市场规模位列全国同行业前五，形成水发集团在细分行业首位度的同时，也创造了全国“四个第一”。
2020年，水发集团各项指标逆势上扬，营业收入超过430亿元，同比增长一倍以上，顺利挺进中国企业500强；利润总额增长超过40%，资产总额增长超过30%。至此，这家成立仅仅11年的山东国企，资产规模站上近1500亿元的关口。
创新“星团化”管理模式，是水发“铸铁成钢”的关键所在。
水发“典范力量”是什么？
提出行业首位度，以产业发展助力脱贫攻坚
“你做你强项，我做我特长，构筑首位度战略，注重产业发展的成效。”王振钦说。
其实比起无数人津津乐道的水发集团“裂变式增长”，行业首位度的追逐与执着，更令人佩服。
2020年初，水发集团提出了行业首位度引领战略，从规模、科技、人才、品牌四个维度协同发力，聚焦主业推进首位度提升，着力打造一批细分产业隐形冠军。目前，水发集团在15个细分产业上位居国内前十，其中7个位居国内前三，燃气整装设备、智能调光膜、电阻导电膜市场占有率位居国内首位。拥有高新技术企业41家、省级研发平台20个、院士工作站4个，以及山东环保产业研究院、山东农业产业研究院、山东智慧水利研究院等高层次新型研发机构。
不仅如此，水发集团发展也得到资本市场的认可：国内评级获双AAA，国际评级单次上调两个级次至“baa1”，破穆迪公司记录。
在水务板块，水发集团拥有水库53座，设计总库容31亿方；跨区域调水工程4个，日调水能力200万方；城乡供水项目115个，日供水能力650万方，服务城乡人口近1亿人。在现代农业板块，国内流转土地超过500万亩，农村产权交易、大宗农产品交易、棉花加工销售等进入全国第一方阵，在山东、新疆、宁夏等地建设了一批国家级、省级农业园区。在生态环保板块，拥有污水处理厂37座，日处理污水150万吨；建成全省最大的汽车拆解和废钢铁加工配送项目，废钢加工规模240万吨/年，牵头成立山东废钢铁协会并建立“互联网+再生资源”回收体系；建成全省最大的危废处置项目，危废处置规模138万吨/年。在清洁能源板块，拥有风电、光伏发电、生物质发电、垃圾发电、水电等项目200余个，总装机规模7184MW……其中，当年建成、当年通水达效，年供水3亿立方米的黄水东调二期工程更是入选“新中国成立70周年山东国资国企改革发展重大典型事件”。
水发的答卷远不止于此，漫漫前行路上鲜有人知的国企担当才更为人动容。
国企的担当贯穿着水发集团的发展历史，也延伸向迢迢的前行之路。助力贫困地区脱贫攻坚是中央的部署要求，是国企的责任所在，也是企业发展的重要机遇。作为国企，水发展现了一个国企所应有的责任感，扶贫的脚步迈出齐鲁，频频“逆行”广大的贫困地区，以产业发展带动当地贫困群众脱贫致富奔小康。
在西藏，水发集团投资建设西藏最大光伏项目—日喀则50兆瓦光伏储能示范项目，5月洽谈、6月签约、7月开工、12月并网发电，跑出了山东产业援藏“加速度”。项目每年可为日喀则地区贡献税收约500万元，土地流转每年为异地搬迁贫困户增收近30余万元，有效带动了当地经济发展。
在新疆，该集团投资建设新疆喀什现代蔬菜产业示范园，助力打造南疆菜篮子工程，在新疆累计创造就业岗位上万个，带动脱贫致富5000余户，惠及贫困人口3.4万人。
在宁夏，水发集资建设宁夏西吉现代农业一二三产业融合发展示范产业园，成为宁夏最大的农业产业园，被称为东西部协作鲁宁样本，成功助力西吉县脱贫摘帽。
在湖南，水发积极对接湘西扶贫工作，成功落地永顺国家现代农业产业园、湘西州洗消一体化中心等项目，受到山东、湖南两省高度重视。
水发集团将扶贫攻坚与企业发展相结合，在助力国家扶贫攻坚的同时，完成了企业自身的发展，打造了共赢的局面，展现并践行了国企的为企之道。
“水发力量”源自哪里？
创新+融合，提升核心竞争力
改革,最本质的要求就是创新。国企改革亦是如此。
“改革催生活力，活力激发创新精神，创新精神带动效率提升，效率提升又为下一步的改革输入动力，如此往复……”本着上述观点，执掌水发集团的王振钦一开始就提出“活力为本、效率为先、市场为要”的原则，并实施了一系列特色鲜明的探索实践：产权结构实行混合所有，起步时便推进混改，目前混改户数和资产占比分别达到82.2%和87.4%；组织体系鼓励内部竞争，有效避免发展惰性；权责配置推动权力下移，使最基层的企业对市场做出快速反应；监督体系注重终端反馈，及时掌握终端企业各种信息等。
当上述实践遇到水发集团的星团化管理模式，便“一发不可收拾”，聚变成“水发力量”：原定于4年工期的水发黄水东调工程，仅用一年半时间就完成200多公里的建设任务；水发建设曾是一家贫困老国企，2011年加入水发集团后，年合同额由2亿到过百亿，走在了全国水利施工行业的前列……
创新是引领发展的第一动力,人才是创新的第一资源。仅去年，他们先后引进省部级专家3人、产业领军人才4人、专家型人才 124人、博士37人、优秀本硕博应届毕业生620名。
“我们要以时不我待的紧迫感，加快形成科技创新和高层次人才独特优势。”王振钦说。于是，随着他带领的这家集团公司不断加大科技和人才工作力度，仅2020年“研发费用同比增长2倍以上”的该集团新增高新技术企业30家，总数达到41家；新增省级研发平台12个，总数达到20个；新增专利418件，总数达到1125件……
一切仍在继续。“力争到2025年，集团高新技术企业数量突破100家，国家级研发平台达到4个，专利数量年增加达到1000项，年度研发投入突破10亿元，引进培养领军人才达到100名，人均劳效提高1倍。”王振钦说。
当创新遇上了融合，助力水发发展步入快车道。水发集团以水务起家，在不断探索中逐步确立“根植水务、聚焦民生、适度多元”的产业战略，初步构建起水务、农业、环保三大省级产业平台和一个清洁能源产业集群、一个民生服务产业集群。基于多元发展的产业体系，水发集团致力于打造融合化、协同化、平台化的产业生态系统，大力推进市场信息共享、内部采购协同、产业融合发展，为各项业务创造发展机遇。如在山东省成武县，集团从水库建设起步，陆续跟进供水、污水处理、农业、文旅等产业，几年内投资28亿元建了22个项目，形成“水务+农业”“农业+文旅”“光伏+农业”等多种融合发展模式。
一路风雨兼程，一路团结拼搏。“十三五”期间，水发集团营收年均增长79.1%，利润年均增长72.7%，资产年均增长44.7%，经济实力大幅跃升，核心主业迅速崛起，深化改革不断突破，高质量发展阔步向前。集团进入山东省企业百强、全国服务类企业500强，挺进中国企业500强，获评山东社会责任企业、中国乡村振兴责任企业。水发集团是落实“新发展阶段、新发展理念、新发展格局”要求的典型经验，是发扬“为民服务孺子牛、创新发展拓荒牛、艰苦奋斗老黄牛”精神的时代写照。
完美的句号，是奋进的开端。新时期为国企的发展提出了更为严格的要求，水发集团也在变革与创新中践行着国企的时代使命。
据悉，目前水发集团正在致力打造一流的国有资本投资公司，把集团打造成赋能型发展平台和融合型生态体系，进一步聚焦主业发展、聚焦首位度提升、聚焦发挥引领作用，构建一批实力强大的产业集团，打造一批特色鲜明的细分产业冠军，培育一批前景广阔的创新型企业。
国企混改为水发释放了欧洲冠军联赛的活力，为新时期下水发的进一步腾飞奠定了坚实的基础。截至去年年底，水发集团混合所有制企业户数占比达到82.2%，资产占比达到87.4%，并实现了引进央企作为战略投资者的破题。而在未来，水发集团将继续加大混改力度，在一级权属公司全面启动混改工作，并逐户制定时间表、路线图，着力引进战略投资者等。同时，也将集中力量加快推进资产证券化，对列入计划的上市项目，集中力量加快推进，确保年内完成一家企业重组复牌，力争风电板块港股IPO等等。
蓝图已绘就，扬帆正当时。未来，水发又将出现无尽可能。乘着“十四五”的春风，新一轮更深层次、更广范围、更大力度的国企改革序幕已经拉开，让我们共同期待水发续写更为精彩的华彩乐章。